Lorsque le mécanicien de patrouille routière Yep Yap a été licencié en 2022, il avait été soumis à un plan de gestion des performances et n’avait pas atteint trois indicateurs de performance clés.
Mais la Fair Work Commission a jugé que les objectifs fixés pour Yap étaient irréalistes, irréalisables et inappropriés, obligeant finalement son employeur, la société Club Assist, à le réintégrer avec des arriérés de salaire en vertu des lois sur les licenciements abusifs.
Les plans de gestion des performances, également appelés plans d’amélioration des performances (PIP), sont devenus courants comme outil de licenciement d’un employé. Bien qu’elles soient censées être un véritable moyen d’améliorer les performances des travailleurs, elles sont de plus en plus utilisées comme un exercice consistant à cocher des cases pour se débarrasser des personnes tout en respectant les lois sur les licenciements abusifs.
En fait, ces lois – introduites il y a plus de 40 ans pour protéger les travailleurs contre les licenciements arbitraires et injustes – sont ce qui a rendu les PIP si populaires en Australie, explique Joydeep Hor du cabinet d’avocats en droit du travail People + Culture Strategies.
« Il n’existe pas de règle absolue qui stipule que vous devez avoir quelqu’un sous PIP avant de pouvoir mettre fin à son emploi pour des raisons de performance, mais en l’absence d’une telle règle, certaines questions peuvent être posées », explique Hor.
Alors, que faire si vous vous retrouvez sous PIP ? Comment fonctionnent-ils ? Et que doivent savoir les managers ?
Comment fonctionne un plan de gestion des performances ?
Lorsque la journaliste Vivian (qui n’a pas utilisé son vrai nom en raison de ses inquiétudes quant à ses perspectives d’emploi) a été soumise cette année à un plan de gestion des performances dans une agence de relations publiques à Sydney, cela a été une surprise.
On lui a dit de ne pas en parler à ses collègues, on lui a donné la possibilité de négocier un règlement et on lui a dit qu’elle avait 24 heures pour prendre sa décision. Ce dernier, a-t-elle découvert auprès d’un avocat, n’était pas un délai auquel le cabinet pouvait la contraindre.
Vivian a eu des discussions avec le service RH du cabinet, son avocat spécialisé en droit du travail et son manager, et s’est entendue sur un ensemble d’indicateurs de performance clés. Au cours des mois suivants, sa performance a été étroitement surveillée.
Hor affirme que les PIP sont destinés à demander des comptes aux employés et aux gestionnaires.
« L’idée est qu’un employeur devrait travailler activement avec un « employé sous-performant » pour l’aider à améliorer ses performances, en utilisant un plan comportant des paramètres et des délais », dit-il.
Cependant, le processus est souvent traité comme un processus à définir et à oublier par les managers, qui, selon Hor, devraient définir les attentes le plus tôt possible et exprimer leurs préoccupations de manière informelle en premier.
Cela signifie-t-il que vous êtes sur le point d’être licencié ?
Vivian dit que le fait de se voir imposer un plan de gestion des performances lui a d’abord donné l’impression d’être licenciée.
« Le processus ressemblait à un micromanager avec des évaluations régulières, mais les KPI n’étaient pas difficiles à modifier et j’ai fini par l’adopter », dit-elle. « C’était un peu gênant par la suite, mais cela n’a pas duré très longtemps. »
Ellie Wolfenden, associée principale de TLB Law & Co, affirme que les PIP sont, dans certains cas, devenus un exercice consistant à cocher une case plutôt qu’un véritable effort pour améliorer les performances des employés.
« Il s’agit d’un employeur qui démontre que l’employé savait que son rendement ne répondait pas aux normes requises, qu’il connaissait les normes requises et qu’on lui avait offert une possibilité équitable d’améliorer son rendement », dit-elle.
Wolfenden dit que dans certaines situations, les employeurs fixent des critères déraisonnables ou irréalistes.
« C’est à ce moment-là que les employés peuvent sentir que le processus ne vise pas véritablement à améliorer leurs performances, mais plutôt à les conduire à l’échec », dit-elle. Cela peut être stressant et troublant, mais peut également créer un risque pour la santé et la sécurité au travail que l’employeur doit gérer, dit-elle.
Que devez-vous faire si vous êtes soumis à un PIP ?
Hor dit que la première étape consiste généralement pour les employés à clarifier pourquoi cela se produit et ce qui est exactement attendu.
« S’il y a quelque chose d’ambigu en termes d’objectif ou de délai, ces choses devraient être clarifiées lors d’une conversation », dit-il.
Pour les employés qui ont été soumis à un PIP qui semble déraisonnable, Wolfenden dit qu’il peut être utile de demander des conseils juridiques, de documenter clairement pourquoi et comment des paramètres donnés peuvent être déraisonnables, et de donner leur avis sur ce qu’ils pensent être réalisable.
« Nous avons vu certains plans de gestion des performances dans lesquels les tâches et les objectifs de vente sont totalement disproportionnés par rapport au marché et où un employé est tenu à des KPI que personne dans l’entreprise ne respecte en raison de facteurs externes du marché », dit-elle.
Dans le cas de Yap, la décision de l’employeur de le licencier a été annulée parce que les indicateurs de performance – notamment la nécessité de viser un taux particulier de remplacement des batteries sous garantie – étaient considérés comme inappropriés et parce que de nombreux autres agents de patrouille routière de l’entreprise n’avaient pas atteint leurs KPI sans être licenciés.
Wolfenden affirme que les employés participant aux PIP doivent documenter lorsqu’ils reçoivent des avis ou des commentaires positifs de la part de leur équipe au sens large et de parties prenantes externes, ainsi que les circonstances indépendantes de leur volonté qui peuvent avoir un impact sur leurs performances par rapport aux exigences du PIP.
Hor dit que les employés qui ont le sentiment d’être dirigés vers l’extérieur devraient avoir des conversations honnêtes avec leurs supérieurs. « Si l’employeur se contente de faire semblant, ce n’est pas très agréable, et il ne devrait pas l’être, mais il peut y avoir des opportunités de se séparer sur une base convenue et de court-circuiter ce qui pourrait autrement être un processus très désagréable pour toutes les personnes impliquées », dit-il.
La négociation d’un accord de séparation mutuelle peut également être bénéfique pour l’employeur dans la mesure où il peut potentiellement éviter le temps et les ressources nécessaires à la gestion d’un processus PIP.
« Les PIP, lorsqu’ils sont effectués correctement, impliquent des enregistrements hebdomadaires ainsi que la fourniture d’une formation et d’un soutien à l’employé pour l’aider à améliorer ses performances », explique Wolfenden. « Il ne s’agit pas d’un processus sans intervention. »
Que doivent savoir les employeurs sur les PIP ?
Hor affirme que les employeurs doivent s’assurer que les objectifs qu’ils fixent sont clairs, mesurables et limités dans le temps, avec des conséquences clairement définies.
Lorsqu’une mesure est subjective, il dit que l’employeur devrait fournir des détails sur la manière dont cette subjectivité sera évaluée.
Wolfenden affirme que bien qu’il existe des lignes directrices disponibles auprès du médiateur du Fair Work et des théories des meilleures pratiques issues des décisions de la Fair Work Commission et des professionnels des ressources humaines, il n’existe pas de réglementation claire concernant la conduite d’un PIP.
Cependant, les employeurs doivent s’assurer que les PIP sont mis en œuvre de manière légale et raisonnable, en tenant compte des principes généraux de santé et de sécurité au travail, ainsi que de l’état de santé de l’employé en question, dit-elle : « Il n’y a pas d’approche unique ».
Wolfenden affirme qu’il est également important que les employeurs prennent en compte et rendent compte des éléments factuels indépendants de la volonté de l’employé, qui peuvent affecter leur performance.
En fin de compte, elle affirme que les plans de gestion des performances doivent être adaptés pour véritablement aider les employés à s’améliorer.
« Le recours à des plans de gestion des performances ou d’amélioration dans le but de faire sortir l’employé de l’entreprise, indépendamment de l’amélioration des performances de l’employé, porte atteinte à l’objectif de ces plans et peut exposer l’employeur à des poursuites », dit-elle.
Sarah McCann-Bartlett, directrice générale de l’Australian HR Institute, affirme que les employeurs ont également besoin d’une documentation et de processus clairs concernant les PIP.
« On s’attend désormais à ce que toutes les discussions soient documentées par le gestionnaire comme preuve de ces conversations et que les soutiens permettant à l’employé d’améliorer ses performances aient été mis en place », dit-elle.
Dans le cas de Yap, par exemple, le commissaire s’est inquiété du manque de documentation expliquant les KPI ou la manière dont ils étaient calculés ou mesurés.
McCann-Bartlett dit qu’il y a eu un changement récemment avec la Fair Work Commission exigeant que les PIP soient effectués de manière raisonnable.
« La commission a soutenu les employés licenciés dans leurs tentatives de contester leur licenciement par le biais d’audiences pour licenciement abusif lorsqu’ils ont été en mesure de démontrer des incohérences entre le processus réel, les discussions employeur-employé, ce qui est indiqué dans les politiques et procédures organisationnelles et la description de poste de l’employé », dit-elle.
« Avec une plus grande sensibilisation aux risques psychosociaux, il y a eu une augmentation des plaintes pour intimidation du fait que les employés sont engagés dans une procédure PIP. »
Millie Muroi est rédactrice économique au Sydney Morning Herald et à The Age, qui couvre le travail et l’économie. Elle était auparavant correspondante économique basée à la Press Gallery de Canberra et rédactrice bancaire basée à Sydney.Connectez-vous via X ou e-mail.