Le client typique fait des achats partout, à tout moment. L'un voit un produit sur les réseaux sociaux, fait des recherches sur le bureau, entre en magasin pour l'évaluer en personne tout en faisant défiler les avis sur le téléphone, pose des questions à un représentant du service client, puis pourrait compléter l'achat en ligne.
L'emblématique n'a pas l'avantage des détaillants avec une présence numérique et de briques et de mortier («omnicanal» est le terme technique parmi les détaillants). Sa vision est de gagner la confiance en tant que destination en ligne incontournable pour les acheteurs de mode et de style de vie, qui est suffisamment large pour stocker plus de 1500 marques soigneusement organisées et très souhaitées, mais ne devient pas si grande qu'elle perd de vue sa compétence de base.
«Nous n'envons pas le magasin Everything», explique le directeur général d'origine américaine. «Vous pouvez acheter des vêtements chez Costco… mais vous n'allez pas à Costco principalement pour acheter de la mode.»
Calmes dit: «L'un des principaux moteurs du commerce électronique en général, pas seulement la mode, est la commodité.»Crédit: Louise Kennerley
Mais, sur un certain nombre de chefs d'accusation, Calmes dit que les performances de l'emblématique ont augmenté depuis 2023, un point bas pour le détaillant. Les projections de croissance se sont avérées temporairement gonflées par le boom covide, où les gens n'avaient d'autre choix que d'acheter en ligne. Deux ans de pertes ont entraîné une campagne de réduction des coûts dans laquelle 116 employés ont été licenciés, la consolidation des entrepôts (désormais un dans l'ouest de Sydney) et un nouveau siège social qui a amené le personnel sur six étages à un à Barangaroo, avec de meilleures vues pour démarrer.
Juste avec ce changement seul, les dirigeants ont été chargés d'écouter les appels de service client. Les rendements sont plus faciles et les délais de livraison à Melbourne ont réduit de moitié de deux à deux jours. Les clients actifs, qui ont chuté en 2022 et 2023, augmentent à nouveau (plus de 2 millions), et les revenus ont augmenté. L'emblématique a marqué 127,2 millions de dollars de bénéfices bruts pour la première moitié de 2025.
D'autres détaillants – qui intensifient également – prennent des notes. « C'est flatteur de dire cela, mais quand nous regardons des entreprises comme David Jones, ils nous suivent maintenant. Ils copient littéralement tout ce que nous faisons en ligne », a déclaré Calme, pointant des publications sur les réseaux sociaux, une stratégie marketing et même l'optimisation des moteurs de recherche.
La prochaine frontière dans laquelle l'emblématique n'a pas encore fait ses preuves est la loyauté. Le détaillant de mode lance un programme de fidélité en octobre de cette année, surnommé Front Row, qui fonctionnera avec un système à plusieurs niveaux: initié, styliste, muse et VIP. Plus un client dépense, plus il obtiendra une fin de niveau rapide pour débloquer plus d'avantages.
Après 24 ans de fonctionnement, le programme de fidélité se sent très tard dans le jeu, d'autant plus que les détaillants des géants de l'épicerie Coles et Woolworths aux magasins de beauté comme La Mecque se doublent pour capturer et faire revenir les clients. La directrice générale de Myer, Olivia Wirth – l'ancien patron de la division des dépliants fréquents de Qantas – a rendu le cœur de fidélité à la stratégie de la chaîne du département.
Pourquoi a-t-il fallu si longtemps l'emblématique? «Cela a été une priorité; nous avons dû réparer les bases», a déclaré Calme. «Nous avons commencé à récupérer nos clients sans programme de fidélité.»
Le premier rang a été développé avec une contribution directe de 50 000 clients, qui ont participé à plusieurs enquêtes et groupes de discussion. « Vous avez besoin d'une entreprise qui écoute. C'est absolument critique. »
L'emblématique ouvrirait-il un magasin physique? Calmes est réticent à l'exclure, mais cela ne fait pas partie du plan de match.
« Cela ne signifie pas que nous ne faisons pas de pop-ups. Cela ne signifie pas que nous n'avons pas d'activations physiques, mais en tant qu'entreprise, je ne construis pas les muscles pour gérer 100 ou 200 ou 800 magasins. »