Chaque semaine, le Dr Kirstin Ferguson aborde des questions sur le lieu de travail, la carrière et le leadership dans sa rubrique de conseils Got a Minute ? Cette semaine : les choses à faire et à ne pas faire pendant la pause déjeuner, un manager menacé et une autre occasion manquée.
On a dit à tout le monde sur mon lieu de travail de ne pas fixer de rendez-vous personnels pendant les pauses déjeuner. Cela fait suite à plusieurs collègues réservant des coupes de cheveux ou d’autres rendez-vous longs, rentrant tard et prenant ensuite plus de temps pour manger. Il semble injuste d’imposer une restriction générale parce que certaines personnes ont abusé de cet arrangement. Un employeur peut-il dicter ce que font ses salariés pendant leur pause déjeuner, et ne serait-il pas plus raisonnable de simplement gérer ceux qui rentrent tard ?
Les punitions collectives pour quelques pommes pourries ne sont jamais une bonne idée. Et comment la direction compte-t-elle faire respecter cette règle ? Suivre tout le monde pour voir où ils vont à l’heure du déjeuner ?
La question de savoir si un employeur peut dicter ce que quelqu’un fait pendant sa pause déjeuner dépend du fait que la pause soit rémunérée ou non, et de ce que pourrait dire votre récompense, votre accord d’entreprise, votre contrat ou votre politique sur le lieu de travail. Cela dit, dicter la manière dont les salariés utilisent une véritable pause déjeuner est difficile à justifier simplement sur la base du retour tardif de certains salariés.
Une meilleure approche serait que la direction parle à toute personne qui rentre tard du déjeuner. Ils devraient avoir cette conversation individuellement, de manière cohérente et le jour en question. Il est raisonnable que vous vous attendiez à ce que votre employeur vous fasse confiance pour retourner au travail à l’heure après le déjeuner, et il est raisonnable qu’il vous parle si vous ne le faites pas. L’idée d’une règle générale pour résoudre ce problème ne fera qu’avoir un impact négatif sur la culture du lieu de travail. La confiance doit circuler dans les deux sens.
Je suis un employé senior très expérimenté avec un parcours exemplaire. J’ai l’intention de progresser ailleurs, mais des circonstances personnelles obligent à retarder ce déménagement d’environ 18 mois. Pendant ce temps, mon patron est devenu de plus en plus irrationnel et contraire à l’éthique, prenant des décisions politiques qui nuisent à notre équipe. Après avoir respectueusement contesté une décision et fixé une limite, mon patron m’a dit que je devrais être plus déférent et m’a effectivement exclu pendant six mois. Je soupçonne qu’ils se sentent professionnellement menacés par moi. Comment puis-je protéger ma tranquillité et ma carrière jusqu’à ce que je puisse partir ?
Je pense que la première chose que vous pouvez faire pour aider au cours des 18 prochains mois est d’arrêter d’essayer de diagnostiquer les motivations de votre patron. Ils peuvent se sentir menacés par vous, bien sûr, mais ils peuvent aussi ressentir votre confiance un peu différemment de vous. Êtes-vous sûr que la façon dont vous avez contesté une décision était impeccable ?
Pour essayer d’améliorer un peu cette situation, plutôt que de devoir simplement endurer les 18 prochains mois, essayez d’avoir une conversation ouverte avec votre patron. Reconnaissez que votre discussion précédente a été difficile. Faites-leur savoir que vous souhaitez travailler ensemble efficacement – demandez-leur de clarifier ce qu’ils entendent par faire preuve de plus de déférence et demandez-leur comment ils aimeraient que vous leur parliez de vos préoccupations à l’avenir.
Dans le même temps, documentez vos inquiétudes si vous observez votre patron faire quelque chose de contraire à l’éthique. Cela ne signifie pas seulement des décisions que vous pensez être politiques ou des exemples de cas dans lesquels ils peuvent faire preuve d’un mauvais jugement. Si nécessaire, vous pouvez faire part de vos préoccupations à une personne plus âgée sur la base de preuves factuelles uniquement.
J’ai postulé pour un poste de niveau supérieur à court terme dans mon organisation gouvernementale et je me suis préparé en utilisant la description du poste. Lors de l’entretien, cependant, les questions ne semblaient pas liées à ce sujet. Le candidat retenu est la même personne qui s’est vu offrir à plusieurs reprises des opportunités d’intérim, même s’il n’a pas atteint ses objectifs de rendement et s’il a eu du mal à retenir le personnel. Je suis frustré par ce qui semble être un système auto-entretenu : ils reçoivent des opportunités qui leur donnent l’expérience nécessaire pour obtenir la suivante. Est-ce que j’ai raté quelque chose et comment dois-je réagir ?
Votre préparation était une excellente idée, mais malheureusement, une description de poste ne constitue pas une copie préliminaire du scénario d’entretien. Les panels utiliseront souvent des questions inattendues pour tester votre jugement, votre adaptabilité et la manière dont vous pourriez appliquer votre expérience, et pas seulement la façon dont vous avez répété des exemples prévisibles.
Cela vaut la peine de demander des commentaires détaillés sur les raisons de votre échec. Quelque chose comme : « Pourriez-vous expliquer quelles capacités les questions ont été conçues pour évaluer, les domaines dans lesquels mes réponses étaient moins compétitives et quelles preuves je dois démontrer la prochaine fois ?
Un mot d’avertissement : essayez d’éviter de juger le candidat retenu uniquement sur les informations dont vous disposez. Le panel a peut-être examiné des preuves que vous n’avez pas vues. De même, les nominations intérimaires répétées créent un avantage qui se perpétue : la personne gagne en visibilité et en expérience, ce qui est très utile pour obtenir une promotion. C’est pourquoi ils sont encouragés à toute personne souhaitant progresser. Étant donné que cette personne a accédé à un nouveau rôle, envisagerez-vous de postuler pour les rôles d’acteur qui se présenteraient ? Vous pouvez commencer à profiter de cette opportunité pour vos propres objectifs de carrière.
Pour soumettre une question sur le travail, les carrières ou le leadership, visitez kirstinferguson.com/ask. Il ne vous sera pas demandé de fournir votre nom ou toute autre information d’identification. Les lettres peuvent être modifiées.
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Le Dr Kirstin Ferguson AM est l’auteur de Blindspotting : Comment voir ce que les autres manquent et Head & Heart : The Art of Modern Leadership. Kirstin est classée dans la liste mondiale Thinkers50 et est titulaire d’un doctorat en leadership et culture. www.kirstinferguson.com.Connectez-vous via X, Facebook ou e-mail.