Un autre exemple est le « traitement hybride », qui regroupe plusieurs options de traitement (de The Iconic ou du fournisseur lui-même) afin de minimiser l'apparence d'un article en rupture de stock. Une troisième méthode qui, selon Calmes, s'avère populaire est « Fulfilled by The Iconic », un mélange de livraison directe et de vente en gros dans lequel les produits sont stockés et expédiés par The Iconic tout en permettant au vendeur de garder le contrôle sur les prix.
Devenir plus flexible dans sa manière de travailler avec les marques est à la fois la plus grande opportunité et le plus grand défi de The Iconic.
« Changer les normes, en général, est la chose la plus difficile », a déclaré Calmes. « Le véritable défi est de s'assurer que le marché nous perçoive comme nous souhaitons être perçus : (en tant qu'acteur différenciateur), un e-commerce à grande échelle et très axé sur la mode. Nous apportons sur le marché quelque chose que personne d’autre n’a. »
The Iconic veut s'imposer comme une destination de mode dans un contexte de concurrence accrue et dans une période difficile pour le commerce de détail.
The Iconic défend son territoire de leader du commerce en ligne dans un environnement commercial très difficile. Les pressions liées au coût de la vie ont rendu les acheteurs plus exigeants et plus réticents à ouvrir leur portefeuille. Alors que les faillites atteignent des niveaux records mois après mois, les marques de mode s’effondrent.
Les consommateurs se tournent vers des options plus abordables. Les gens ajoutent à leurs listes de souhaits mais pas nécessairement à leur panier en attendant les promotions, obligeant The Iconic à égaler les prix plus souvent.
« C'est l'hygiène des affaires. Vous ne pouvez pas être plus cher que vos concurrents », a déclaré Calmes. « S'ils devaient acheter deux robes, ils en achèteraient une. Vous voyez ça. Ce ne sont pas des temps faciles.
Les pressions sur le coût de la vie ont également joué un rôle favorable pour les géants des vêtements ultra bon marché Shein et Temu, que Calmes a décrits à la fois comme une preuve que les gens veulent faire leurs achats sur des applications et comme une menace pour l'ensemble du secteur de la vente au détail. Les taux de retour sont légèrement plus élevés – un demi-point de pourcentage – qu'ils ne l'étaient auparavant : certains clients ont retourné des articles parce qu'ils n'en avaient pas les moyens.
Au milieu de tout cela, Calmes affirme que même si la fréquence des achats est en baisse, la taille des paniers a augmenté et le nouveau modèle de plateforme fonctionne. Les marques qui livraient auparavant en dropshipping ont migré vers le modèle de livraison directe et ont vu leurs ventes augmenter de 25 %, a-t-il déclaré. Ce modèle de traitement des commandes a également attiré des marques espagnoles comme Bershka et Pull & Bear, qui n'avaient pas encore pied sur le marché australien jusqu'à récemment.
« Cela démarre le volant d'inertie, et je pense qu'il se transformera ensuite en FOMO. »
Jere Calmes, détaillant de mode en ligne, le PDG d'Iconic.
Comme The Iconic est un jeu en ligne pur, Calmes est parfaitement conscient de l'importance de garder une longueur d'avance sur la concurrence. Les détaillants physiques ont compris l'importance de disposer d'une offre de commerce électronique solide : les grands magasins David Jones et Myer investissent davantage dans cet espace.
L'Iconic a intégré l'intelligence artificielle pour améliorer la recherche, les chatbots et la personnalisation et il est impatient d'afficher ces informations d'identification. « Ce que je pense, c'est qu'on ne sait pas à quel point nous sommes une entreprise technologique extraordinaire. »
Tracer une histoire de croissance
Au cours de ses 13 années d’activité, The Iconic n’a jamais réalisé de bénéfices. En 2022, elle a déclaré des pertes de plus de 11 millions de dollars, soit plus du double de l’année précédente. Calmes a signalé que cette trajectoire est en train de changer maintenant que l'entreprise est passée à un modèle de plate-forme, augmentant ainsi le volume des frais de service et des livraisons.
« Au cours des 12 dernières années, The Iconic s'est concentré sur la croissance en raison des opportunités de croissance dans le monde en ligne. Nous allons continuer à croître, mais notre attention se tourne un peu plus vers « quelle est la forme de croissance rationnelle et comment pouvons-nous grandir avec nos partenaires ».
« Au niveau opérationnel, nous avons atteint le seuil de rentabilité, mais c'était une décision de ne pas être rentable mais plutôt de poursuivre la croissance. »
L'Iconique a supprimé 116 postes l'année dernière. Cet en-tête a déjà révélé des problèmes qui tourmentaient l'entreprise, notamment une mauvaise culture où les conditions de travail et les écarts de salaire n'étaient pas pris en compte, qui étaient antérieurs à la nomination de Calmes.
Le directeur général, qui a déclaré qu'il parcourait les centres de distribution de The Iconic une fois par semaine, a déclaré que la culture était « la chose la plus importante dans une entreprise » et a vanté les capacités de son équipe de direction.
« En fin de compte, je suis responsable », a-t-il déclaré. « Mais ma philosophie en termes de gestion est que l'équipe de direction dirige une entreprise… nous avons fait venir des talents incroyables du marché. Nous avons fait venir des talents incroyables de l’intérieur.
L'Iconic a également été confronté à des erreurs de paie en raison desquelles le personnel a été sous-payé d'environ 1,2 million de dollars entre 2019 et 2023.. Même si l'Australie est réputée pour offrir des salaires élevés et de solides protections aux travailleurs, la complexité et les niveaux de réglementation autour des salaires constituent un reproche courant tant pour les petites que pour les grandes entreprises (une préoccupation que ne partage pas le médiateur pour le travail équitable).
« En tant que personne externe, oui, cela apparaît tout en haut comme quelque chose que vous remarquez », a déclaré le responsable du commerce de détail.
Il est important que le gouvernement consulte les organismes industriels et les entreprises lors de l'élaboration d'une législation, a-t-il déclaré. « Je pense qu'on pourrait dire que le pendule est allé un peu trop loin. »