Emily Chantiri
En 2024, l’ingénieur Benjamin Cheong a ouvert The Little Cup and Saucer, un café dans la banlieue résidentielle de Canterbury à Sydney, y voyant une opportunité de soutenir sa communauté locale et de rassembler les gens.
Au départ, dit-il, il y avait de nombreux éléments mobiles, notamment la compréhension du quartier et l’identification des forces et des faiblesses du café. « Nos bénéfices dépendent du trafic. Lorsque les gens travaillent à domicile et ne se rendent pas au bureau, les affaires chutent », dit-il.
Au cours de l’année écoulée, son principal défi a été la hausse des prix des denrées alimentaires et des salaires. « Il est vraiment difficile de fixer le prix des aliments tout en restant rentable et en équilibrant ce que les clients peuvent se permettre. »
Ce qui a rendu la propriété d’un café plus acceptable pour Cheong, c’est qu’il s’agit de son activité secondaire. « Mon travail principal est dans l’ingénierie des risques, donc peut-être que je suis « détendu » en matière de rentabilité, mais gérer un café a quand même été très stressant.
Établir une identité
Les frères et sœurs Adam et Elisa Mariani possèdent des entreprises de restauration à Melbourne, notamment le bistro Elio’s Place, le Maverick et le bar Greta. Ils affirment que des changements rapides peuvent survenir depuis le développement du concept initial jusqu’à l’aménagement, l’ouverture et l’exploitation.
Avec des marges aussi serrées, même des augmentations modestes des salaires, des loyers ou des intérêts peuvent rapidement faire passer une entreprise d’une rentabilité marginale à une perte.
Hanzel Hizola, directeur de Jirsch Sutherland
« Ce sont généralement des facteurs externes, hors de votre contrôle, qui contribuent à la nécessité de s’adapter. Nous avons constaté que l’établissement d’une identité forte et d’objectifs clairs ont aidé à relever les défis liés à l’ouverture de salles », explique Adam.
Leur conseil est de rester fidèle à votre vision. Écoutez et apprenez des commentaires des clients et ne perdez pas des yeux les coûts variables quotidiens, en particulier les coûts de main-d’œuvre et de fournitures. Donnez également à votre personnel les moyens de faire de son mieux : « Avoir la bonne équipe en place aide à tout piloter. »
Dans la cocotte minute
Travaillant comme chef avant de se lancer dans le secteur de l’insolvabilité, Hanzel Hizola, directeur du cabinet d’insolvabilité Jirsch Sutherland, comprend les défis auxquels ces entreprises sont confrontées.
« La pression dans la cuisine et sur le terrain est réelle. Lorsque la hausse des coûts se heurte à une pénurie de personnel et à des échanges imprévisibles, il n’en faut pas beaucoup pour que cette chaleur devienne insupportable », dit-il.
La conformité fiscale et la sous-estimation de la rapidité avec laquelle les flux de trésorerie peuvent s’effondrer sont des erreurs courantes.
« A cela s’ajoutent la hausse des salaires, la pénurie de personnel, l’augmentation des loyers, le coût de l’approvisionnement et les coûts de fonctionnement, qui peuvent tous frapper en même temps, alors qu’une clientèle plus faible signifie moins d’argent qui passe par la porte », dit-il.
Hizola fait référence aux données récentes de l’ASIC sur les services d’hébergement et de restauration comme étant l’un des secteurs les plus touchés par l’insolvabilité.
« Cela se reflète non seulement dans l’ASIC, mais également dans notre expérience, qui montre systématiquement que l’hôtellerie, les cafés, les restaurants et les plats à emporter sont l’un des secteurs les plus exposés à l’insolvabilité. »
Des marges bénéficiaires serrées
Il ajoute que de nombreux cafés et restaurants fonctionnent avec des marges bénéficiaires nettes d’environ 3 ou 4 pour cent.
« Avec des marges aussi serrées, même des augmentations modestes des salaires, des loyers ou des intérêts peuvent rapidement faire passer une entreprise d’une rentabilité marginale à une perte. »
La principale raison pour laquelle ces entreprises font faillite est toujours liée aux flux de trésorerie, suivie par les impôts et la hausse des coûts d’exploitation.
« Nous faisons souvent référence à l’économie des rendez-vous amoureux, selon laquelle les consommateurs sortent moins le soir ou dépensent moins, ce qui signifie moins d’argent circulant dans ces entreprises », explique Hizola.
Son conseil à quiconque démarre une entreprise est de se lancer les yeux ouverts. Ayez un plan d’affaires et suivez-le, révisez-le et mettez-le à jour si nécessaire.
Tenez compte de votre emplacement, soyez prudent avec vos coûts de démarrage et de construction. Construisez de véritables réserves de trésorerie, comprenez votre analyse du seuil de rentabilité, testez vos hypothèses de loyer et de personnel et restez au courant de vos salaires, pensions de retraite et obligations fiscales dès le premier jour.
De même, Melissa Bush, avocate d’affaires en Nouvelle-Galles du Sud, travaille en étroite collaboration avec les propriétaires de cafés et de restaurants et affirme que même si la plupart des entreprises sont préparées sur le plan opérationnel avec des menus, des fournisseurs et des aménagements, elles sont souvent sous-préparées sur le plan juridique.
D’un point de vue juridique, Bush souligne certains des plus grands défis comme la pression des baux et des aménagements, les pièges du droit du travail et le risque de sous-paiement, les erreurs de structure d’entreprise et les conflits de partenariat.
« Ils supposent souvent que les documents juridiques ne sont que de la paperasse. En réalité, le bail, la structure et les contrats établissent le profil de risque pendant des années », dit-elle.