Emily Chantiri
En 2016, Mandy Hawtin travaillait deux jours par semaine pour une université australienne dans un environnement de travail favorable et familial. « Lorsque l’un de mes trois enfants tombait malade, mon responsable m’autorisait à rattraper ces jours la semaine suivante, ou la même semaine », dit-elle.
« Ma famille vivait sur l’autoroute, donc je n’avais personne à qui faire appel lorsque j’avais un enfant malade. »
Malheureusement, le responsable est parti et le responsable suivant ne lui a pas permis d’échanger ses jours, lui demandant plutôt de prendre un congé annuel ou un congé de maladie pour couvrir ses congés. Hawtin s’est ensuite adressé aux RH pour obtenir de l’aide.
« La politique RH permettait une flexibilité pour les employés à temps partiel, mais j’exigeais qu’un formulaire soit soumis par mon responsable qui ne prenait pas la peine de faire le petit travail administratif pour me donner de la flexibilité », dit-elle.
Quelques années plus tard, Hawtin a quitté le département après s’être vu refuser un transfert dans un autre département et parce qu’elle n’était pas disposée à travailler à temps plein. « J’avais l’impression d’être mise à l’écart. Une autre femme de notre équipe qui souhaitait travailler à temps partiel après son congé de maternité s’est également fait dire à temps plein ou rien », dit-elle.
Pour ceux qui se trouvent dans une situation similaire, Hawtin – qui dirige désormais une entreprise de soins de la peau biologiques – suggère de trouver un autre employeur ou d’envisager un transfert dans un autre département.
Documentez les préoccupations de manière factuelle, avec des exemples et des dates, notamment si des discussions avec un manager ou des RH sont nécessaires.
« Il existe de nombreuses organisations et managers qui me soutiennent. J’aurais pu passer par les RH et essayer d’améliorer ma situation, mais je pensais que cela aurait contrarié mon manager, alors j’ai choisi de partir. Cela ne valait pas la peine de stresser. »
Le cas de Hawtin est loin d’être unique. Une étude réalisée en octobre 2025 par la société de recrutement américaine BambooHR a révélé que 47 % des employés qui ont démissionné ont déclaré qu’ils aimaient leur travail, mais pas leur manager. Quatre-vingt-dix pour cent ont déclaré que leur patron avait influencé leur décision de partir.
En termes de style de gestion, 58 pour cent ont cité cela comme la principale raison pour laquelle ils ont démissionné, contre 37 pour cent en 2017. Les données indiquent que la moitié de la génération Z était la plus susceptible d’arrêter en raison d’une mauvaise communication.
Riaza Manricks, coach en performance de Reimagining Business, affirme que les gens quittent rarement un bon emploi, qu’ils quittent des environnements où les attentes ne sont pas claires, les commentaires sont ignorés ou la sécurité psychologique fait défaut.
« Du point de vue de l’entreprise, ces problèmes sont souvent invisibles jusqu’à ce que de bonnes personnes franchissent la porte. Du côté individuel, partir avec un plan de sortie stratégique conduit souvent à une amélioration du bien-être, de la confiance et de la satisfaction professionnelle », dit-elle.
Parmi les raisons de départ courantes dont Manricks a été témoin, citons le départ d’artistes très performants bien qu’ils aiment le rôle lui-même. « Cela crée un effet domino lorsque l’on part, cela donne la permission aux autres membres de l’équipe, qui se sentent alors libres de partir. »
D’autres incluent des personnes qui tiennent trop longtemps par loyauté ou par peur de l’inconnu, et des individus qui s’épanouissent une fois qu’ils évoluent dans des cultures plus saines avec un leadership plus fort.
En deux décennies de recrutement, la directrice générale et fondatrice d’Elite Executive, Eva Grabner, a également constaté une nette augmentation du nombre de personnes quittant des fonctions en raison d’un mauvais leadership, en particulier dans les années qui ont suivi la COVID.
« Ce qui a le plus changé, c’est l’ouverture. Les candidats sont beaucoup plus à l’aise pour reconnaître les problèmes de gestion, même s’ils l’expriment généralement en termes mesurés et professionnels », dit-elle.
Il existe une tolérance nettement inférieure à l’égard des mauvais comportements, en particulier parmi les employés les plus performants qui privilégient la confiance, la sécurité psychologique et un leadership durable.
Pour ceux qui envisagent de partir, elle encourage un plan calme et stratégique plutôt qu’une réponse émotionnelle. La première étape consiste à déterminer clairement quel est le véritable problème et s’il s’agit d’un comportement, de capacités, d’un désalignement des valeurs ou d’une rupture de confiance.
Documentez les préoccupations de manière factuelle, avec des exemples et des dates, notamment si des discussions avec un manager ou des RH sont nécessaires. Quiconque se sent financièrement contraint doit se concentrer davantage sur la réduction des risques plutôt que sur une réaction impulsive.
Cela peut signifier préparer tranquillement une transition, mettre à jour votre CV, avoir des conversations confidentielles avec un recruteur, constituer une réserve financière, tout en conservant votre emploi.
« Il est important de veiller à votre réputation professionnelle en restant mesuré, respectueux et axé sur les solutions afin de protéger votre crédibilité et vos perspectives d’avenir », dit-elle.