Chaque semaine, le Dr Kirstin Ferguson aborde des questions sur le lieu de travail, la carrière et le leadership dans sa rubrique de conseils Got a Minute ? Cette semaine : une acquisition ratée, des commissions manquantes et une logistique de congés longue durée.
Je travaille dans une entreprise familiale prospère d’environ 60 personnes qui a récemment été rachetée par une grande entreprise. Les nouveaux propriétaires n’apprécient pas notre façon de fonctionner, même si nous étions des concurrents toujours à la traîne. Le personnel expérimenté est peu à peu remplacé par du personnel moins qualifié, l’efficacité diminue et le moral est au plus bas. La direction insiste sur le fait que tout ira bien. Que peuvent faire les salariés lorsqu’une reprise semble aller dans la mauvaise direction ?
Ce que vous décrivez est malheureusement un schéma familier après les acquisitions.
Les recherches révèlent régulièrement qu’entre 70 et 90 pour cent des dirigeants ne parviennent pas à offrir la valeur promise lors de l’annonce de l’accord. L’une des raisons les plus courantes est précisément ce que vous voyez : la grande entreprise suppose que ses systèmes et processus fonctionneront partout et démantèle lentement les pratiques qui ont fait le succès des petites entreprises.
Les employés détectent souvent les signes avant-coureurs très tôt : baisse du moral, départ de personnel expérimenté, décisions plus lentes et augmentation des coûts. Mais à ce stade, les décisions stratégiques ont généralement déjà été prises à un niveau bien supérieur à celui de l’équipe de direction locale.
Cela ne veut pas dire que vous êtes impuissant, mais cela signifie que les attentes doivent être réalistes. Si vous et vos collègues avez des commentaires constructifs sur ce qui affecte les performances, cela vaut la peine de les exprimer calmement et en s’appuyant sur des preuves. Parfois, les sociétés acquéreuses modifient leur cap une fois que les conséquences opérationnelles deviennent claires.
En même temps, protégez votre propre position. Les périodes qui suivent les acquisitions apportent souvent des changements et des incertitudes importants. Parfois, les nouveaux propriétaires finissent par reconnaître ce qui fait la force de l’entreprise. Parfois non. Mon conseil serait de contribuer autant que vous le pouvez tout en gardant vos options ouvertes.
Je travaille dans la vente pour une entreprise mondiale et j’ai dépassé mon quota de ventes après des années de travail acharné. Les objectifs ont été prévus avec précision et les plans de comptes ont été régulièrement partagés avec ma direction. Cependant, mon entreprise n’a pas encore payé la commission qui m’est due – elle est en retard de six mois. J’ai reçu un montant plafonné, le reste étant soumis à un « examen interne ». Cela m’épuise beaucoup car le montant est important et aidera ma famille sur plusieurs fronts. Quelles sont mes options ?
Les modalités des commissions de vente varient considérablement, mais une fois qu’une structure de commission est définie dans un contrat de travail ou un plan d’incitation, les employeurs sont généralement censés l’honorer, sauf s’il existe une raison contractuelle claire de ne pas le faire. Comme vous le sentez, les incitations à la vente ne fonctionnent qu’une fois qu’elles sont réellement reçues.
La première étape consiste à examiner attentivement votre plan de commission écrit. Recherchez les clauses concernant les plafonds, les paiements discrétionnaires ou les circonstances dans lesquelles les commissions peuvent être retenues ou retardées. Si le paiement est véritablement en retard selon les termes de l’accord, il est raisonnable de demander une explication formelle par écrit – y compris un calendrier clair pour la fin de l’examen.
Si l’affaire continue de stagner, des conseils externes peuvent être utiles. Le médiateur pour le travail équitable peut fournir des conseils sur les salaires ou les droits impayés et, dans certains cas, des avocats spécialisés en droit du travail aident à résoudre les litiges liés aux commissions.
Je prévois de prendre quatre mois de congé de longue durée l’année prochaine. Lorsque j’ai proposé janvier à avril à mon patron, ils m’ont demandé si je pouvais raccourcir cette période de deux semaines parce qu’ils voulaient prendre leurs congés annuels en même temps et ne voulaient pas que deux personnes quittent le département en même temps. Je ne sais pas comment répondre, car j’avais l’impression que leur situation personnelle était à l’origine de la demande et qu’ils accordaient la priorité à leurs besoins.
Vous avez droit à un congé d’ancienneté et le moment de ce congé est généralement convenu entre l’employé et l’employeur afin que l’organisation puisse continuer à fonctionner.
Vous serez absent pendant quatre mois et il y aura forcément d’autres occasions où des personnes seront absentes de l’équipe. Que se passe-t-il alors ? Je pense que la meilleure approche est d’essayer d’éloigner la conversation des dates de congé de votre manager et d’avoir une vue d’ensemble de la façon dont l’équipe fonctionnera généralement au cours de cette période en cas d’absences imprévues, de congés de maladie, de congés annuels à court terme.
Si le service ne peut réellement pas gérer deux absences prolongées à la fois, certains ajustements pourraient être raisonnables de votre part. Mais cela doit être basé sur les besoins de l’entreprise et non sur les préférences individuelles de votre patron. Il ne devrait pas non plus vous être demandé de réduire votre période de congé de longue durée, mais peut-être de commencer deux semaines plus tôt que prévu.
Les congés de longue durée existent précisément pour que les gens puissent s’éloigner correctement. L’objectif devrait être de trouver des dates qui conviennent à la fois à vous et à l’organisation, et non à résoudre la logistique des vacances de quelqu’un d’autre.
Pour soumettre une question sur le travail, les carrières ou le leadership, visitez kirstinferguson.com/ask. Il ne vous sera pas demandé de fournir votre nom ou toute autre information d’identification. Les lettres peuvent être modifiées.
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Le Dr Kirstin Ferguson AM est l’auteur de Blindspotting : Comment voir ce que les autres manquent et Head & Heart : The Art of Modern Leadership. Kirstin est classée dans la liste mondiale Thinkers50 et est titulaire d’un doctorat en leadership et culture. www.kirstinferguson.com.Connectez-vous via X, Facebook ou e-mail.