Chaque semaine, le Dr Kirstin Ferguson aborde des questions sur le lieu de travail, la carrière et le leadership dans sa rubrique de conseils Got a Minute ? Cette semaine : des attentes salariales changeantes, un directeur du conseil d’administration qui se comporte mal et le sentiment d’être la cible d’une blague.
J’ai récemment postulé pour un emploi en ligne et on m’a demandé mes attentes salariales. Depuis lors, j’ai parlé à d’anciens employés et j’ai réalisé que j’avais considérablement sous-estimé et demandé un salaire bien inférieur à celui que mon expérience le justifiait. J’en suis maintenant au stade du deuxième tour d’entretien. Puis-je réviser mes prétentions salariales ?
Rassurez-vous, vous n’êtes pas seul. Les négociations salariales sont l’une des parties les plus inconfortables du processus d’embauche pour presque toutes les personnes impliquées. Cela ne semble jamais facile.
Au début du processus de recrutement, on demande souvent aux candidats un numéro avant de bien comprendre l’étendue du poste ou l’éventail du marché. À ce stade, vous êtes essentiellement en train de deviner. Il existe un déséquilibre de pouvoir inhérent aux négociations puisque les employeurs disposent de beaucoup plus d’informations sur l’échelle salariale que les candidats, ce qui rend facile la sous-estimation involontaire.
La bonne nouvelle est que les attentes salariales ne sont pas gravées dans le marbre dès le premier entretien. À mesure que vous en apprendrez davantage sur le rôle, il est tout à fait raisonnable que vos attentes évoluent.
Lors de votre prochaine conversation, vous pourriez dire quelque chose comme : « Depuis que j’ai soumis ma candidature, j’ai eu la chance d’en apprendre davantage sur le rôle et les responsabilités impliquées. Sur cette base, j’aimerais revoir l’échelle salariale que j’avais initialement fournie. »
La plupart des responsables du recrutement comprennent que les candidats affinent leurs attentes à mesure que le processus progresse. Ce qui compte, c’est de le soulever de manière professionnelle et précoce, plutôt que d’attendre qu’une offre soit sur la table.
Je travaille pour une petite organisation et un administrateur de longue date du conseil d’administration a des antécédents de personnel humiliant, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des réunions du conseil d’administration. J’ai déposé une plainte auprès du président qui a dit qu’il pensait avoir réglé le problème en demandant au directeur de s’excuser et que j’étais désormais en faute car je n’avais pas répondu à l’appel du directeur. Un membre du personnel part en raison du comportement de ce directeur. Suis-je obligé d’accepter l’appel et leurs excuses ? Si je ne le fais pas, cela a-t-il un impact sur les actions futures concernant ce réalisateur ?
Vous n’êtes pas obligé d’accepter des excuses simplement parce qu’elles vous ont été proposées, surtout si le comportement est persistant. Mais il y a autre chose que vous aimeriez peut-être considérer.
Les administrateurs du conseil d’administration ne sont pas au-dessus de leurs obligations professionnelles. En fait, en vertu des lois australiennes sur la santé et la sécurité au travail, les dirigeants de l’entreprise, y compris les administrateurs, ont le devoir positif de garantir que l’organisation offre un environnement de travail sûr. Cela inclut la protection des travailleurs contre les préjudices psychologiques tels que le harcèlement sur le lieu de travail.
Un comportement humiliant ou intimidant envers le personnel, surtout s’il constitue une tendance, peut relever de la définition du harcèlement sur le lieu de travail. Si cette conduite contribue à créer un lieu de travail psychologiquement dangereux ou entraîne le départ du personnel, l’organisation elle-même peut être exposée à un risque en vertu de la législation sur la santé et la sécurité au travail.
De ce point de vue, la question n’est pas simplement de savoir si des excuses ont été présentées ou acceptées. Il s’agit de savoir si le comportement sous-jacent a été correctement traité et si l’organisation remplit son devoir de diligence envers son personnel.
Si vous êtes à l’aise de le faire, vous pouvez soulever à nouveau la question avec votre directeur général ou votre président et vous concentrer sur le comportement et l’impact sur le personnel plutôt que sur les excuses elles-mêmes. La bonne gouvernance exige que les administrateurs donnent l’exemple d’un comportement respectueux, et non qu’ils le sapent. À l’heure actuelle, la bonne gouvernance dans votre entreprise semble faire cruellement défaut.
Alors que j’étais assis dans la cuisine de mon lieu de travail, un groupe de stagiaires internationaux parlaient dans leur langue maternelle. Deux d’entre eux m’ont regardé, ont dit quelque chose et ont ri. Le troisième s’est alors retourné pour me regarder également. Je ne comprenais pas ce qui se disait, mais j’avais l’impression d’être le sujet d’une blague. Je me sens maintenant mal à l’aise d’utiliser la cuisine quand ils sont là. Dois-je en parler à leur manager ?
Lorsque les gens vous regardent directement, disent quelque chose dans une autre langue et rient, il est facile de supposer que vous êtes le sujet de la blague. Mais le problème ici est que vous ne savez pas réellement ce qui a été dit. Agir sur la base d’une hypothèse risque d’aggraver quelque chose qui n’a peut-être aucun rapport avec vous.
Une meilleure première étape pourrait être de s’attaquer à l’atmosphère plutôt qu’à la langue. Si cela se reproduit, un commentaire léger mais direct peut parfois rétablir la situation : quelque chose comme : « J’espère que je ne suis pas la cible de la blague ». Dit calmement, cela signale que l’interaction était inconfortable sans pour autant en faire une plainte formelle.
La plupart des gens, en particulier les stagiaires en début de carrière, sont encore en train d’apprendre les normes du travail. Un petit coup de pouce en faveur d’un comportement respectueux peut être bien plus efficace que d’aggraver immédiatement le problème.
Pour soumettre une question sur le travail, les carrières ou le leadership, visitez kirstinferguson.com/ask. Il ne vous sera pas demandé de fournir votre nom ou toute autre information d’identification. Les lettres peuvent être modifiées.
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Le Dr Kirstin Ferguson AM est l’auteur de Blindspotting : Comment voir ce que les autres manquent et Head & Heart : The Art of Modern Leadership. Kirstin est classée dans la liste mondiale Thinkers50 et est titulaire d’un doctorat en leadership et culture. www.kirstinferguson.com.Connectez-vous via X, Facebook ou e-mail.