Il y a une lutte acharnée en coulisses entre les compagnies aériennes et les clients au sujet des grandes quantités de données que les gens génèrent lorsqu’ils recherchent et achètent des billets.
Et celui qui exploitera le mieux ces informations dans les années à venir en tirera un avantage, même si l’intelligence artificielle commence à réécrire les règles du jeu.
Pour comprendre ce changement, il faut comprendre comment les systèmes de réservation de vols ont reflété la croissance d’Internet.
Il y a trente ans, à l’ère du pointcom, l’émergence de la vente de billets en ligne a donné un avantage aux compagnies à bas prix comme JetBlue aux États-Unis et Virgin Blue (aujourd’hui Virgin Australia). Les passagers, habilités à réserver leurs propres tarifs et à comparer les prix, ont bouleversé les anciens modèles économiques des agents de voyages et des compagnies aériennes elles-mêmes.
« La réservation en ligne a transféré le travail au client », a déclaré Ian Douglas, maître de conférences en aviation à l’UNSW. Étant donné que ces réservations exigeaient un paiement immédiat, « la pratique selon laquelle la compagnie aérienne conservait la réservation en attendant l’émission ultérieure du billet a pratiquement disparu ».
Aujourd’hui, les habitudes en ligne se sont propagées des ordinateurs de bureau aux téléphones et aux réseaux sociaux. Les trésors de données personnelles et de consommateurs en ligne constituent une riche source d’informations marketing que les compagnies aériennes peuvent enrichir des informations issues des programmes de fidélité pour créer des profils de clients nuancés.
À la fin des années 1990, des sociétés comme Expedia, Travelocity et Booking.com (toutes fondées en 1996) ont permis aux consommateurs avertis et patients de trouver et de réserver leurs propres billets, supprimant ainsi les agents de voyages. Les passagers ont été incités à se présenter aux vols qu’ils ont achetés et le risque de sièges vides pour les compagnies aériennes a été « considérablement réduit », a déclaré Douglas.
L’essor des compagnies low-cost, avec des passagers assis à leur siège, a contribué à faire augmenter les facteurs de remplissage moyens du secteur – le nombre de passagers-miles sur les vols mondiaux en proportion des sièges-miles disponibles. Ils sont passés d’environ 68 pour cent en 1998 à environ 83 pour cent en 2020.
Puis, en 1998, Webjet a rejoint la mêlée, vendant des tarifs moins chers directement aux consommateurs, permettant ainsi aux passagers d’éviter des processus coûteux de vente de billets basés sur le système de distribution mondial (GDS) qui sous-tendait les systèmes de réservation Amadeus, Sabre et Travelport sur lesquels s’appuyaient les agents.
« (Les entreprises) doivent faire en sorte que le système fonctionne pour tout le monde, mais au niveau individuel, le consommateur solitaire et avisé n’a qu’à gagner pour lui-même. »
Carolyn Childs, futuriste du voyage
À l’époque, GDS disposait d’interfaces « écran vert » (qui n’étaient pas toujours vertes) avec des codes textuels complexes qui étaient incompréhensibles pour le citoyen moyen. Des « tranches tarifaires » existaient avec des codes comme F ou A pour la première classe à plein tarif. Les billets en classe économique à prix réduit étaient codés K, L ou Q.
Les compagnies aériennes américaines ont été parmi les premières à créer des applications pour iPhone et ont rapidement établi des relations directes entre entreprises et consommateurs via leurs propres applications et sites Web. Le modèle de distribution en ligne basé sur un site Web « a vraiment favorisé les compagnies aériennes à bas prix », a déclaré Douglas. JetBlue aux États-Unis a été lancé en 1998 et s’est développé rapidement en proposant des vols point à point sans fioritures.
Finalement, le comportement des consommateurs a changé pour toutes les compagnies aériennes, y compris les plus grands transporteurs historiques tels que Qantas, American, Delta et United. Alors que les consommateurs et l’industrie aéronautique adoptaient plus profondément Internet, une lutte acharnée s’est déroulée en arrière-plan : les consommateurs, puis l’industrie, ont bénéficié de diverses manières des vagues successives d’innovation technologique.
Finalement, les grands opérateurs historiques ont utilisé leur échelle réelle pour riposter et obtenir un avantage. Qantas, par exemple, a lancé des vols sur la compagnie low-cost Jetstar en 2004.
À l’aube du transport aérien, les billets incluaient des éléments tels que les bagages, les repas et la sélection des sièges. Avec la réservation en ligne, les compagnies aériennes ont commencé à facturer séparément les repas, les bagages et les différents choix de sièges. Les clients ont accepté le changement et ont adopté le contrôle de leurs achats et les économies réalisées.
Depuis lors, la révolution de l’information n’a fait que s’intensifier dans le secteur de l’aviation. Et l’industrie doit désormais faire face à l’impact de l’IA.
L’ancien directeur général de Qantas, Alan Joyce, a fait allusion au défi dans un discours prononcé en août : « Si les compagnies aériennes ne sont pas propriétaires de l’interface client à l’ère de l’IA, quelqu’un d’autre le fera, et nous ne deviendrons que la plomberie derrière la plateforme. »
Le lancement de Google Flights en 2011 a rapproché la puissance d’Internet de la billetterie en proposant des comparaisons de prix globales, aux côtés de Skyscanner (datant de 2002) et Kayak (créé en 2004).
L’année suivante, l’Association du transport aérien international a introduit la nouvelle capacité de distribution (NDC), une norme de transmission de données de voyage conçue pour remplacer le GDS de longue date, qui ne pouvait pas gérer la quantité de détails personnalisés devenant monnaie courante dans les commandes.
GDS a également empêché les compagnies aériennes de regrouper des offres détaillées – celles dans lesquelles les agences de voyages en ligne se sont spécialisées.
Même si le nouveau NDC permet aux compagnies aériennes de communiquer plus efficacement avec les agents de voyages, il a, dans la mesure où il a été mis en œuvre, profité aux grandes compagnies aériennes. Corporate Traveler a déclaré que plus de 95 pour cent de ses clients de voyages d’affaires utilisent aujourd’hui NDC. L’adoption ailleurs est moins claire.
La futuriste du voyage Carolyn Childs a déclaré que l’importance du NDC à une époque de perturbation technologique n’était pas claire. « Je me demande si le NDC va être dépassé par l’IA mais créera un langage et une architecture communs pour permettre à d’autres choses de fonctionner. »
Accelya, un fournisseur de logiciels de vente au détail d’aviation, a déclaré en janvier que près de 50 % des programmes NDC des compagnies aériennes avaient échoué parce qu’ils n’avaient pas été étendus ou n’avaient pas été dotés d’une équipe dédiée, entre autres raisons.
NDC a promis aux compagnies aériennes un meilleur contrôle sur les stratégies d’inventaire et de tarification. NDC a déplacé l’équilibre du pouvoir des agences de voyages et des sites Web intermédiaires et l’a rendu aux grandes compagnies aériennes. Les compagnies aériennes n’émettent plus aveuglément des billets destinés à être vendus sur les sites Web des agences de voyages en ligne. Ils contrôlaient davantage les ventes.
Les grandes compagnies aériennes adoptant le NDC pourraient alors modifier instantanément leurs prix en fonction de la demande actuelle, contournant ainsi les limites de l’ancien modèle à prix fixe.
NDC visait à transformer la façon dont les produits des compagnies aériennes sont vendus, en rendant le processus plus proche de la vente au détail en ligne moderne.
L’ère actuelle est définie par l’IA, qui permet des changements de prix automatisés sans surveillance humaine. Cela a donné naissance au concept d’offre-ordre.
Dans ce modèle, une offre unique (vol, réservations de classes spécifiques, etc.) est proposée à un client individuel, qui devient une commande lorsque le client la sélectionne.
Childs décrit l’ordre d’offre comme « le point où les besoins du consommateur et ceux du marché se combinent réellement ».
Cela suscitera-t-il des inquiétudes chez les voyageurs concernant le « marketing de surveillance » qui écrase la vie privée ? Des experts comme Dean Long, directeur général de l’Australian Travel Industry Association, sont sceptiques quant au fait que la technologie puisse conduire à une « surveillance » ciblée des passagers.
Même si les compagnies aériennes parviennent à identifier les « personnalités » des clients – comme un « jeune aventurier » ou un « parent voyageant pendant les vacances scolaires » – elles ont encore du mal à créer une expérience marketing véritablement individuelle, a-t-il déclaré.
À mesure que la technologie continue d’évoluer, des questions demeurent quant à savoir qui en bénéficiera le plus, entre les compagnies aériennes et les passagers.
« Il y aura toujours cette lutte acharnée entre le consommateur et la compagnie aérienne qui ne cessera pas. » Mais à mesure que nous entrons dans l’ère de l’IA et des grands modèles linguistiques, les entreprises ont l’avantage, dit Childs.
Dans le même temps, l’avantage des compagnies aériennes est susceptible d’être perturbé par l’IA. « (Les entreprises) doivent faire en sorte que le système fonctionne pour tout le monde, mais au niveau individuel, le consommateur solitaire et avisé n’a qu’à gagner pour lui-même », dit-il. Et ainsi, la lutte acharnée continue.
Chris Zappone est un journaliste principal couvrant l’aviation et les affaires. Il est ancien éditeur numérique étranger.Connectez-vous via X, Facebook ou e-mail.