le président et l'accord de 64 milliards de dollars

Ken MacKenzie préfère passer sous le radar. L'insaisissable président de BHP, qui fait apparemment construire un croiseur à moteur de 50 pieds sur la péninsule de Mornington, à Victoria, a été invisible lors d'une offre audacieuse de 64 milliards de dollars sur son rival Anglo American. Il souhaite que les projecteurs soient plutôt tournés vers son directeur général, Mike Henry, comme il se doit. Dans le passé, des présidents de BHP plus grands que nature ont dominé et éclipsé leurs directeurs généraux. Que MacKenzie ait un ego retenu est admirable. Mais ne vous y trompez pas, ce méga-accord, s’il se concrétise, relève autant de MacKenzie que de Henry.

Jusqu'à présent, l'accord a été rejeté à deux reprises par le conseil d'administration et la direction d'Anglo, qui ont révélé cette semaine leur propre plan de restructuration radical. Les investisseurs attendent de voir si BHP fera une troisième tentative en début de semaine prochaine pour conclure l'accord, en augmentant son offre d'achat d'actions.

S’il réussit, l’accord promet de permettre à BHP de croître au cours des deux à trois prochaines décennies, en le positionnant comme le mineur dominant dans la production de cuivre et de charbon métallurgique et en le troisième plus grand dans le minerai de fer et le nickel. Cela façonnerait également l'héritage de MacKenzie et Henry au Big Australian.

« Je comprends pourquoi ils s'en prennent à l'accord avec Anglo », déclare Graeme Liebelt, ancien directeur général d'Orica, qui préside aujourd'hui Amcor et a travaillé avec MacKenzie. « Ayant moi-même travaillé dans l’industrie minière et voyant où vont les choses avec le cuivre, vous pouvez voir la logique stratégique.

« Mike Henry a une très bonne réputation et Ken fait très attention à ces choses-là. Ils y auront réfléchi en profondeur et ne seront pas surpris par les premiers revers. Mais il s’agit d’un accord compliqué, qui demande aux actionnaires d’Anglo de prendre un certain nombre de risques. Cela va donc être très difficile, mais peut-être pas impossible.

Les plus grands producteurs mondiaux de cuivre, tels que BHP, souhaitent accroître leur empreinte afin de profiter de la demande croissante pour le métal utilisé dans la fabrication d'infrastructures de réseaux d'énergie verte, des panneaux solaires aux parcs éoliens, en passant par les centres de données. et dans les véhicules électriques, comme la Tesla que conduit MacKenzie, 60 ans.

Bien que MacKenzie, originaire du Canada et parlant français et un peu allemand, soit connu pour être plus intéressé par les bateaux que par les voitures. Il a couru des Lasers lors de compétitions nationales au Canada dans sa jeunesse, ce qui lui a valu des médailles, et il fait construire un croiseur motorisé.

Les pairs de MacKenzie le décrivent comme l'un des esprits les plus formidables du monde des affaires. Il a acquis une réputation de négociateur avisé, habile à négocier des acquisitions et à transformer des entreprises, ainsi qu'à faire preuve d'un contrôle strict des dépenses en capital, tout en travaillant pendant trois décennies chez Amcor. Là, il est devenu directeur général et a été chargé de réparer l'entreprise mondiale d'emballage après un scandale de cartel sans gloire.

« Il a été immédiatement opérationnel », se souvient Chris Roberts, qui était président d'Amcor lorsque MacKenzie a été nommé PDG. « Il nous a fait découvrir toute une série de ce qu'il a appelé un programme « Get Fit », qui signifiait en réalité se débarrasser des entreprises que nous avions dans le coin et qui ne fonctionnaient pas et nous concentrer réellement sur les domaines dans lesquels nous pouvions nous développer. Nous nous sommes développés en grande partie par acquisitions au cours des dix années suivantes. Il était exceptionnel.

Liebelt, qui a succédé à Roberts à la présidence d'Amcor, est du même avis. Il évoque l'accord de 2009 au cours duquel Amcor a payé 2,4 milliards de dollars à Rio Tinto pour ses actifs d'emballage d'Alcan, ce qui en faisait alors le plus grand groupe mondial d'emballages pharmaceutiques et de soins de santé. Amcor fabrique des articles d'emballage aussi variés que des canettes en aluminium, des emballages de sucettes et des cartons de cigarettes.

« Alcan a été une transaction soigneusement gérée et l'intégration a été très bien réalisée », déclare Liebelt. « À partir de ce moment-là, Amcor a vraiment appris quelque chose en matière d'acquisitions. Ils ont pris soin de s'assurer que les processus qu'ils avaient mis en place étaient reproductibles, ils les ont donc documentés et ont procédé à des examens. Après cela, lorsque d'autres acquisitions ont été réalisées, et cela continue jusqu'à ce jour, Amcor dispose d'un guide pour réaliser des acquisitions.

Liebelt décrit MacKenzie comme ayant un système de valeurs fort et aussi comme charmant. « Il fait les devoirs et les travaux difficiles, met en place les bons processus et trouve les bonnes personnes. Il est dur et clair quant à ce qu'il attend, et il s'assure que les choses soient livrées.

La performance de MacKenzie chez Amcor a attiré l'attention du président de BHP, Jac Nasser, qui a tenté de l'embaucher au poste de PDG de la société minière, selon des personnes connaissant le sujet. MacKenzie a refusé.

Au lieu de cela, il avait les yeux rivés sur un autre prix : le travail de Nasser. MacKenzie a terminé ses fonctions de PDG d'Amcor en avril 2015 et a rejoint BHP en tant que directeur en septembre 2016. Un an plus tard, il était président du groupe minier.

Lorsque MacKenzie a remplacé Nasser, le plus gros problème auquel BHP était confronté était le scepticisme des actionnaires quant à la capacité de l'entreprise à bien gérer son capital, en particulier lors de la réalisation d'acquisitions – et pour cause.

BHP avait dépensé près de 40 milliards de dollars (60 milliards de dollars) lors d'une incursion désastreuse dans l'acquisition et l'investissement dans le pétrole et le gaz de schiste aux États-Unis, qui avait débuté sous la direction du PDG Marius Kloppers en 2011. BHP déprécierait plus tard des dizaines de milliards sur ces actifs, ce qui sera finalement vendu pour une fraction de ce qui a été payé pour ce pari malheureux.

Mais cette transaction n'est pas la seule à avoir ébranlé la confiance des investisseurs. Les dirigeants et conseils d'administration successifs de BHP ont un historique mouvementé de fusions et d'acquisitions. Plus de deux décennies après que BHP a racheté le sud-africain Billiton dans le cadre de ce qui était censé être une transaction transformationnelle, le débat continue de faire rage sur la valeur créée et détruite par cette transaction.

Lorsque BHP a racheté WMC au milieu des années 2000, la direction et le conseil d'administration ont été accusés de payer trop cher. Et puis il y a eu les mésaventures de la direction qui a tenté de racheter Rio Tinto, non pas une mais deux fois, pour tenter de créer un groupe absolument inattaquable. Cela a coûté son poste à l'ancien PDG de BHP, Brian Gilbertson.

Lorsque MacKenzie est devenu président de BHP, il a effectué une tournée d'écoute auprès des principaux actionnaires. Son engagement a été bien accueilli et différait, disent certains, de celui de son prédécesseur. « Si vous aviez une réunion d'une heure avec Jac Nasser, il passerait 57 minutes à parler », se souvient un investisseur de BHP, qui a demandé à rester anonyme.

Geoff Healy, qui était auparavant conseiller juridique en chef de BHP et plus tard responsable de la gestion de la réputation et des risques non financiers de l'entreprise jusqu'à la fin de 2020, a déclaré que MacKenzie avait des opinions fermes, mais que l'écoute était un atout clé.

« C'est un penseur clair, un bon auditeur et une capacité unique à percevoir la valeur, qu'il s'agisse de la stratégie, du portefeuille ou de l'allocation du capital. Il est super discipliné dans son exécution. Il est également discret.

Si discret que MacKenzie a refusé d'être interviewé. La direction et le conseil d'administration de BHP évitent les entretiens alors qu'ils se tournent sur la pointe des pieds vers le panel britannique sur les rachats et les fusions. Pourtant, la réticence de MacKenzie à l'égard des interviews avec les médias existait bien avant l'accord avec Anglo.

Healy affirme que lorsque MacKenzie a accédé au poste de président de BHP, il avait une vision claire du cadre d'allocation du capital et du rendement du capital de l'entreprise, et il a travaillé avec la direction et les investisseurs pour s'assurer que cela était transparent.

Le cadre se concentre sur l'investissement et l'extraction d'un maximum de valeur des actifs existants, le maintien d'un bilan solide, le versement d'au moins 50 pour cent du bénéfice sous-jacent sous forme de dividendes et l'utilisation du capital excédentaire pour réduire la dette, financer des acquisitions ou entreprendre des opérations. rachats ou verser des dividendes plus élevés.

La discipline d'allocation du capital se reflète dans les paramètres de BHP. Au cours de l'exercice écoulé, le rendement du capital investi s'est élevé à 29 pour cent. En revanche, celui d’Anglo American était inférieur à 10 %.

Après l'arrivée de MacKenzie chez BHP, la direction a intensifié ses efforts sur la simplification du portefeuille et de la structure de l'entreprise, tout en recherchant la croissance – tout comme ce qui s'est produit chez Amcor.

En 2018, BHP s’est retiré de ses actifs américains de pétrole et de gaz de schiste. En 2020, quelques mois avant que la pandémie ne frappe, Mike Henry a été nommé PDG, en remplacement d'Andrew Mackenzie.

En 2021, BHP a annoncé qu’elle supprimerait sa structure britannique à double cotation et se consoliderait en une seule société constituée en Australie. Il a également abandonné une guerre d'enchères pour le mineur canadien de nickel Noront Resources.

En 2022, la société minière a fusionné ses activités pétrolières avec Woodside. En 2023, elle avait cédé certains de ses actifs de charbon métallurgique du Queensland qu'elle détenait conjointement avec Mitsubishi Development, dans le cadre d'un accord d'une valeur pouvant atteindre 4,1 milliards de dollars. Elle a eu moins de succès en cédant ses actifs liés au charbon thermique. La même année, elle a donné son feu vert à dépenser près de 5 milliards de dollars américains dans ses opérations de potasse au Canada.

BHP poursuivait également sa croissance cette année-là dans les métaux, comme le cuivre et le nickel. Elle a acheté Oz Minerals pour 6,4 milliards de dollars.

« Ces dernières années ont été très chargées chez BHP », a observé sèchement MacKenzie lors d'un entretien avec l'équipe des médias de BHP en octobre dernier.

Le niveau d'endettement de BHP s'élève désormais à 11,2 milliards de dollars, ce qui le place dans la partie supérieure de son plafond de dette nette de 15 milliards de dollars.

En plus de son rôle chez BHP, MacKenzie a fondé un programme destiné aux PDG cotés à l'ASX à la Melbourne Business School, qu'il préside. Il est également conseiller auprès de la banque d'investissement Barrenjoey.

La présidence de BHP est puissante, ce qui signifie que peu de gens sont disposés à critiquer publiquement le bilan de MacKenzie ou la direction de l'entreprise.

Cependant, un haut dirigeant d’entreprise, qui a requis l’anonymat, a fait ce constat. « Regardez toute la débâcle du nickel. Il semble que personne n’ait réalisé dans le secteur minier australien que les Indonésiens demandaient aux entreprises chinoises de les aider à produire du nickel et d’inonder le marché. Où était l’analyse ? Pourquoi ne le savions-nous pas ?

L'accord avec Anglo a été présenté comme un moyen pour BHP d'acheter de la croissance, en particulier dans le cuivre, où la demande devrait dépasser l'offre au cours de la prochaine décennie. Cela offrirait également d’importantes synergies.

« Trois des plus grands producteurs de cuivre estiment que le prix du cuivre n'est pas assez élevé. Si telle est votre conclusion, alors acheter des actifs de cuivre existants est clairement une stratégie logique », a déclaré George Cheveley, gestionnaire de portefeuille chez l'investisseur institutionnel britannique Ninety One, qui détient 675,6 millions de livres sterling (1,3 milliard de dollars), soit un peu plus de 2 pour cent de Anglo. Elle détient également 665 millions de dollars, soit 0,3 pour cent, des actions de BHP.

« Si vous regardez les prix du minerai de fer à haute teneur et ceux du charbon, qu'ils obtiendraient également dans ce portefeuille anglo-saxon, il y a de très bons arguments pour dire que ces prix consensuels à long terme sont également trop bas. »

Même si Cheveley, qui a déjà travaillé pour BHP en tant qu'analyste, n'a pas voulu révéler si Ninety One soutenait l'accord de BHP ou le projet de scission d'Anglo, il a néanmoins déclaré que les synergies résultant de la fusion des deux sociétés étaient « assez importantes » et que « l'adéquation était très bien ».

Un accord avec Anglo permettrait également de remédier au déséquilibre du portefeuille de BHP. Après la scission de sa division pétrolière et l'acquisition d'Oz Minerals, le portefeuille de BHP est resté structurellement confronté à des défis. Ses opérations de minerai de fer éclipsaient ses activités de charbon, de cuivre et de nickel.

L'accord avec Anglo, dans le cadre duquel BHP acquerrait la plupart des actifs de minerai de fer et de cuivre de ce groupe, tout en cédant ses activités de platine et de diamant, résoudrait ce problème. Même si la structure complexe et en plusieurs étapes de l'accord le rend risqué, tout comme les défis politiques et réglementaires.

Geoff Healy n'est pas surpris par la poursuite d'Anglo par BHP. « BHP avait besoin de croissance et la souhaitait depuis un certain temps déjà. Ce que Mike et Ken ont fait, en s'appuyant sur le travail d'Andrew et Ken, c'est de gérer l'entreprise en toute sécurité, de faire en sorte que les actifs fonctionnent bien, de nettoyer le portefeuille, de simplifier la structure de l'entreprise et de faire des paris sur la croissance. Le récit autour d’Anglo n’est pas que ce soit l’accord de Mike ou Ken.

D’autres peuvent ne pas être d’accord. Mais pour Healy, c’est une proposition bien plus simple. « C'est juste qu'ils auraient regardé cette période et dit que c'était le bon moment, nous avons préparé le lieu pour y être prêts. »